【借鑒】每天了解一個人——松下幸之助
  • 信息來源: 每天了解一個人
  • 日期: 2017-06-14
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絕處逢生——絕不裁員,不走尋常路
“人沒有永遠的失敗,一時的失敗并不足懼。”,“經營之神”松下幸之助經歷的第一次大危機是1929年9月,世界性的經濟危機席卷日本,而當時日本剛剛在兩年前經歷了金融危機,整個市場一片蕭條,松下企業的產品銷量銳減,庫存激增,經營步入困境。
在其他企業一片裁員風中,松下幸之助決定,生產減半,工時減半,但不解雇任何一名員工,員工薪金還按全天上班時間照發。同時鼓勵員工上半天工作,下半天可根據自愿原則,選擇出去幫助公司推銷庫存。松下的對策使員工陡生風雨同舟之感,他們煥發出前所未有的創造力,員工都犧牲了休假,不但對分內的工作全力以赴,而且努力推銷庫存產品。短短兩個月,原來堆積如山的庫存產品就銷售一空,工廠也恢復了正常生產。
在經濟蕭條時期,甚至還得拼命趕工,惟恐供不應求。松下幸之助這種生產減半而不減薪、不裁員的方法,雖然犧牲了企業短期經濟利益,卻促進了企業倫理水平的提升和長期收益的增加,為企業帶來了意想不到的收獲。盡管國內經濟節節衰退,但松下電器公司取得了平穩的進步。
半塊牛排——尊重比什么都重要
有一次松下幸之助在一家餐廳招待客人,一行六個人都點了牛排。等六個人都吃完主餐,松下讓助理去請烹調牛排的主廚過來,他還特別強調:“不要找經理,找主廚。”助理注意到,松下的牛排只吃了一半,心想一會的場面可能會很尷尬。

主廚來時很緊張,因為他知道請自已的客人來頭很大。“是不是牛排有什么問題?”主廚緊張地問。“烹調牛排,對你已不成問題,”松下說,“但是我只能吃一半。原因不在于廚藝,牛排真的很好吃,你是位非常出色的廚師,但我已80歲了,胃口大不如前。”

主廚與其他的五位用餐者困惑得面面相覷,大家過了好一會才明白怎么一回事。“我想當面和你談,是因為我擔心,當你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時,心里會難過。”如果你是那位主廚,聽到松下先生的如此說明,會有什么感受?是不是覺得備受尊重?客人在旁聽見松下如此說,更佩服松下的人格并更喜歡與他做生意了。
時刻真情關懷部屬感受的領導,將完全捕獲部署的心,并讓部署心甘情愿為他赴湯蹈火。對別人表示關心和善意,比任何禮物都能產生更多的效果。
“吃”和“被吃”——螳螂捕蟬,黃雀在后
日本松下公司對新招的三名員工例行上崗前的“魔鬼練習”,予以選拔。公司命令他們從送往廣島生活1天,每人1天的生活費用2000日元,最后看他們誰剩的錢多。而且他們必須單獨生存,不能聯手合作,更不能給人打工。剩是不可能的,一罐烏龍茶的價格是300日元,1聽可樂的價格是200日元,最便宜的旅館一夜就需要2000日元。

第一個先生非常聰明,他用500元買了一副墨鏡,用剩下的錢買了一把二手吉他,來到廣島最繁華的地段——新干線售票大廳外的廣場上,演起了“盲人賣藝”,半天下來,他的大琴盒里已經是滿滿的鈔票了。

第二個先生也非常聰明,他花500元做了一個大箱子,上寫:將核武器趕出地球——紀念廣島災難40周年暨為加快廣島建設大募捐,也放在這最繁華的廣場上。然后用剩下的錢雇了兩個中學生做現場宣傳講演,還不到中午,他的大募捐箱就滿了。
第三個先生真是個沒頭腦的家伙,或許他太累了,他做的第一件事就是找了個小餐館,一杯清酒一份生魚一碗米飯,好好地吃了一頓,一下子就消費了1500元。然后鉆進一輛被廢棄的豐田汽車里美美地睡了一覺……

廣島的人真不錯,兩個先生的“生意”異常紅火,一天下來,他們對自己的聰明和不菲的收入暗自竊喜。誰知,傍晚時分,厄運降臨到他們頭上,一名佩戴胸卡和袖標、腰挎手槍的城市稽查人員出現在廣場上。他扔掉了“盲人”的墨鏡,摔碎了“盲人”的吉他,撕破了募捐人的箱子并趕走了他雇的學生,沒收了他 們的“財產”,收繳了他們的身份證,還揚言要以欺詐罪起訴他們……

這下完了,別說賺錢,連老本都虧進去了。當他們想方設法借了點路費、狼狽不堪地返回松下公司時,已經比規定時間晚了一天,更讓他們臉紅的是,那個稽查人員正在公司恭候! 是的,他就是那個在飯館里吃飯在汽車里睡覺的第三個先生,他的投資是用150元做了個袖標、一枚胸卡,花350元從一個拾垃圾老人那兒買了一把舊玩具手槍和一臉化妝用的絡腮胡子。當然,還有就是花1500元吃了頓飯。
自來水哲學 ——源源不斷,物美價廉

“自來水哲學”,是松下幸之助對企業使命的比喻。對于這一使命,最簡單的表述就是消除世界貧困,使人類走向繁榮和富裕。松下幸之助自己說:“經營的最終目的不是利益,而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數字表現出來,完成我們對社會的義務。企業的責任是:把大眾需要的東西,變得像自來水一樣便宜。”經營,就是從“無”當中制造“有”,通過生產活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。以優良的品質,用消費者能購買的價格,把商品像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來。使顧客常受益,乃是企業獲益的最大源泉。

熨斗電爐的生產就是一個很好的例子。早在1927年,松下電器首次成立電熱部,計劃生產電熨斗。當時全日本電熨斗每年銷量不超過10萬個,每個價格在4~5元。松下幸之助認為:“這么方便的東西,但因為價錢貴,很多想用的人都買不起。因此,只要降低價錢,就會有許多人去買。如果很多人要買,乍看起來月產一萬個似乎多,但實際上是能夠賣出去的;先決條件是,降低價格,使大家都能買得起。”于是松下幸之助決定,以大量生產來降低價格,每月生產1萬個,銷售價格3.2元,結果大獲成功。對此,松下幸之助自己總結說:“生產大眾化的產品時,不但要推出更優良的品質,售價也要便宜至少三成以上。”

 

 

 

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